Guide för utveckling av patientprocesser

För de prioriterade processerna definierar ledningen:

  • processens omfattning
  • vilka underlag och erfarenheter finns sedan tidigare
  • processens övergripande mål och förväntad effekt
  • berörda verksamheter som bör ingå i processteam
  • utse processägare och processledare tillsammans med berörda chefer
  • tidplan för uppföljning

Ledningen ansvarar för att kommunicera och förankra att processen är prioriterad och vilken effekt som förväntas uppnås.

Mallar

Mall för identifiering och prioritering, excel, öppnas i nytt fönster

Mall för förväntad effekt, word, öppnas i nytt fönster

Uppdragsbeskrivning processledare

Mall för kommunikation vid uppstart av ny process, pdf, öppnas i nytt fönster

Utse processteam

Processteamet utses av processledaren tillsammans med berörda linjechefer. Teamet sätts samman med de professioner som har kompetens kring  processen.

I teamet ingår även patient/närstående. 

Inför processarbetet utses ansvariga för teamets uppgifter och rollerna tydliggörs utifrån uppdrag och förväntningar.

Mall

Mall för rollfördelning, ppt, öppnas i nytt fönster

Länk

Riktlinje vid patient-/närståendemedverkan

Upprätta tidplan

Tidplan för utveckling av processen sker enligt överenskommelse mellan processägaren, processledaren och berörda linjechefer.

Tidplanen avser  från uppstart , avstämningar och  till uppföljning av förväntad effekt.

Processledaren, tillsammans med processteamet, planerar tid för bl a 

  • när respektive fas beräknas vara genomförd
  • mötestider för processteam
  • avstämningsmöten med berörda chefer och enheter
  • mätning
  • uppföljningsmöten med processägare och berörda chefer

Möten

Boka upp avstämnings-, uppföljnings-, team- och beslutsmöten inför processarbetet.

Till uppstartsmötet bjuds berörda chefer, patient/närstående och processteam in av processledaren. Där presenteras processens omfattning, övergripande mål och förväntad effekt, tidplan för uppföljning samt respektive rolls ansvar. 

Varje möte dokumenteras med minnesanteckning.

Mallar

Mall för minnesanteckningar, word, öppnas i nytt fönster

 

Struktur för kommunikation

  • för att vi vill ha god kännedom om pågående processer
  • för att kommunikationsvägar och samverkansformer mellan process- och linjeorganisation ska vara kända

Kommunikationsplan behöver finnas för varje process.

Kommunikationsinsatserna ska bidra till att skapa förståelse och nyfikenhet bland chefer och medarbetare för det processorienterade arbetssättet och kännedom om pågående processer.

Kommunikationsinsatserna ska också bidra till att stödja och underlätta processarbetet för processledare och processteam.

Mallar

Guide för att etablera kommunikationsstruktur, pdf, öppnas i nytt fönster

Mall för kommunikationsstruktur, ppt, öppnas i nytt fönster

Följande punkter ska vara dokumenterade:

  • Typ av process
  • Syfte
  • Processen beskriven i text
  • Startpunkt och slutpunkt

7 steg som definierar processen

 

Definiera processen

Följande frågor ger processen:

  1. Vilka är produkterna (varor och tjänster) vi levererar? Produkt, output
  2. Vilka levererar vi dem till? Kunder
  3. Vad behöver vi för att kunna ”skapa” produkterna? ”Input”, ”material” in
  4. Vilka förser oss med ”inputen”? Leverantörer
  5. Vad är vår värdeförädling? Syftet
  6. Första delprocessen eller aktiviteten
  7. Sista delprocessen eller aktiviteten

Mallar

Krav på processen

Interna krav, exempel:

  • Verksamhetsidé och vision
  • Strategier och övergripande mål
  • Aktuella problemområden
  • Verksamhetsplaner
  • Medarbetarenkäter
  • Budget

Externa krav, exempel:

  • Miljökrav inkl arbetsmiljö
  • Sekretesskrav
  • Säkerhetskrav

Patient/närstående ingår i processteamet. Ytterligare patient/närståendes behov kan identifieras genom exempel:

  • Intervjuer
  • Enkäter
  • Fokusgrupper
  • Synpunkter
  • Klagomål
  • Observationer

 Mallar

Mall för intressentanalys, word, öppnas i nytt fönster

Genom att beskriva processen som den ser ut i nuläget, läggs grunderna för en gemensam bild av vad som görs av vem och i vilken del av organisationen. Det ger också möjlighet att tillsammans identifiera vad som fungerar i processen och vad som inte fungerar.

Samla in nulägesdata, såsom nyckeltal och styrande dokument.

Kartläggning kan göras  med post-it lappar eller i processwebben.

Processwebben, intern länk, öppnas i nytt fönster

Mallar

Flödesschema, intern länk, öppnas i nytt fönster

Behovskartläggning, ppt, öppnas i nytt fönster

5P, intern länk, öppnas i nytt fönster

Påverkansdiagram, intern länk, öppnas i nytt fönster

Mall riskanalys, excel, öppnas i nytt fönster

Mall processbeskrivning, word, öppnas i nytt fönster

Personcentrerad kartläggning

Checklista med prioriterade områden

Definiera processens mått

I ledningsgruppen identifieras processer som är i  behov av utveckling utifrån givna kriterier (se nivå 1).

Processledare och processteamet har uppdraget att definiera vilka mål och mått som är viktiga att följa. Måtten syftar till att säkerställa att processen uppfyller kraven på kvalitet och effektivitet utifrån värdekompassen fyra riktningar:

  • kliniska mått
  • funktionella mått
  • patienttillfredsställelse
  • kostnad och resurser

Processmålen och måtten identifieras och fastställs utifrån de krav och behov som kunden och intressenterna, interna och externa, ställer på processen.

Teamets förslagna mål och mått beslutas av ledningsgruppen för att säkerställa att processen inte suboptimeras i förhållande till närliggande processer.

Mallar

Mätning och uppföljning

  • Hur ska mätningen gå till, mätmetod?
  • Hur ofta ska mätning göras?
  • Vem är ansvarig för mätningen?
  • Hur skall mätningarna presenteras?
  • Hur rapporteras mätningarna, i vilket mötesforum sker uppföljning?
  • Vad är nuvarande utfall (nuläget/historiskt)?
  • Vilka mål ska uppnås?
  • När ska målen vara uppnådda?
Variation

Oftast är det inte det faktiska utfallsvärdet som är av störst intresse utan den variation i utfallen vi observerar över tid. Om det inte fanns någon variation i våra observerade utfall skulle vi alltid kunna förutsäga nästa värde utan att behöva mäta.

Det finns två typer av variation:

  • Slumpmässig variation: Den variation som alltid finns och som vi inte kan påverka.
  • Systematisk variation: Variation som uppstår pga. en urskiljbar orsak.

För att erhålla stabila resultat över tid behöver vi identifiera orsakerna till den systematiska variationen. Visualisera resultaten för berörda enheter så att alla kan följa hur det går.

Länkar

Mätningar, intern länk, öppnas i nytt fönster

Att mäta för att veta, SKL, öppnas i nytt fönster

Film om variation och förbättringsarbete, Donald M. Berwick, Institute for Healthcare Improvement (IHI), öppnas i nytt fönster

Processens mål

Processledare och processteamet har uppdraget att definiera vilka mål och mått som är viktiga att följa. Måtten syftar till att säkerställa att processen uppfyller kraven på kvalitet och effektivitet utifrån värdekompassen fyra riktningar:

  • kliniska mått
  • funktionella mått
  • patienttillfredsställelse
  • kostnad och resurser

Processmålen och måtten identifieras och fastställs utifrån de krav och behov som kunden och intressenterna, interna och externa, ställer på processen.

Teamets förslagna mål och mått beslutas av ledningsgruppen för att säkerställa att processen inte suboptimeras i förhållande till närliggande processer.

Mallar

SMARTa mål, intern länk, öppnas i nytt fönster

Värdekompassen, intern länk, öppnas i nytt fönster

Förbättringsmodellen, intern länk, öppnas i nytt fönster

När ett nytt arbetssätt ska implementeras så är det tre faktorer som är centrala för att säkerställa att metoderna används så som det var avsett och med varaktighet:

  • kompetens hos användarna
  • en stödjande organisation
  • ett effektivt ledarskap

Tillsammans med metodtrohet skapar dessa faktorer bättre förutsättningar för att den nya metoden används som det var avsett.

Kompetens

Definition

Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskap och färdigheter.

  • Förmåga = erfarenhet, förståelse och omdöme att omsätta kunskap och färdigheter
  • Vilja = attityd, engagemang, mod och ansvar
  • Kunskap = fakta och metoder – att veta
  • Färdigheter = kunna utföra i praktiken – att göra

Värderingar

  • Organisationens själ
  • Avgörande för framgångar
  • Vilka normer som gäller
  • Bestämmer våra prioriteringar
  • Uttalade värderingar gör oss mer handlingsbenägna
  • Präglar hur vi tänker, agerar och tar beslut
  • Förstärka ett beteende

Värderingarna/framgångskulturen stöds av valda arbetssätt och ledares personliga föredöme.

Identifiera förbättringsområden och testa nya arbetssätt 

Hur ska processen se ut för att uppfylla behoven och målen?

Hur gör de som har bäst resultat?

Vad behöver då förändras för att nå bättre resultat?

  • Identifiera förbättringsområden och idéer till förändringar.
  • Prioritera idéerna efter en bedömning mellan graden av hög respektive låg insats, kostnad, ansträngning och hög respektive låg effekt för att nå bättre resultat. (PICK-graf)
  • Testa de prioriterade idéerna enligt förbättringsmodellen och PDSA.
  • Mät resultaten mot målen kontinuerligt och över tid

Testa idéer i liten skala, utvärdera och sprid  de idéer som ger  resultat.

Mallar

5 varför

A3, intern länk, öppnas i nytt fönster

Fiskbensdiagram, intern länk, öppnas i nytt fönster

Handlingsplan, intern länk, öppnas i nytt fönster

Pickgraf, intern länk, öppnas i nytt fönster

PDSA, intern länk, öppnas i nytt fönster

Personcentrerad vård

Checklista för prioriterade områden

Fyra systematiska frågor att ställa sig:

  1. Har vi medvetet valda arbetssätt som är anpassade efter våra behov, och är kopplade till strategierna?
  2. I vilken utsträckning tillämpar vi arbetssätten (gör vi som vi sagt)?
  3. Uppnår vi önskad effekt? Jämför resultat med mål och relevanta jämförelser.
  4. Hur utvärderar vi och förbättrar angreppssätten baserat på resultat och omvärldsförändringar?

Senast uppdaterad: 14 februari 2018